余吾煤業：讓“算賬文化”落地開花

余吾煤業上下牢固樹立“算賬”意識，積極構建“算帳”文化，將“算賬”文化與精益管理密切結合，創新思路、創新工作，出實招出巧招，用有力有效的舉措，提升管控能力和降本增效能力，促進企業高質量發展。

算好革新工藝賬 挖掘煤炭回收潛力

該公司將“算賬”文化融入到提效增效、降本增效各個環節，向技術革新要利潤，對綜采工作面端頭尾聯網上料工藝進行革新，挖掘煤炭回收潛力。

此前，該公司綜采工作面的端頭、端尾聯網長度均在12米左右，使用型號為10m×1m網卷聯網，端頭、端尾每刀煤上料6塊4米大板以及工字鋼進行支護，端頭尾聯網區域不進行放煤作業。

“我在科里是分管采煤的，對于端頭尾聯網區域不能放煤一直耿耿于懷，因為它造成了煤炭資源一定的浪費。我琢磨了很長時間，覺得能不能通過優化聯網上料工藝來改善這個局面，于是我就把想法告訴了莊科長，他當下就拍板說，小胡，大膽地去嘗試?！痹摴旧a科副科長胡萬勝算起賬來頭頭是道。

說了算，定了干。隨后，該公司生產科牽頭，組織各個綜采隊組隊長深入井下工作面現場調研，針對端頭尾聯網、上料、放煤等工藝進行考量，你一言、我一語，量網距、比材料。最后，他們統一了思路，從兩個方面入手，一個是縮短每刀煤端頭尾的聯網長度，另一個是更換支護材料，爭取回采率指標最大化、科學合理化。

上井后，該公司生產科先后多次召開專題會議，對綜采工作面端頭尾聯網上料工藝的革新進行研討，在CAD設計圖紙的輔助下，他們通過力學原理對聯網長度和支護材料強度進行精確的計算，科學論證工藝革新的可行性。

“再好的理論也要在實踐中進行檢驗。在前期完成大量的準備工作后，我們率先在頂板較好的S5101綜采工作面進行了試驗，端頭尾聯網改用型號為9m×1m網卷聯網，聯網長度每刀煤縮短6米，為原來的四分之一；同時，兩端頭上料由原先的停機上大板，革新為不停機聯鋼絲繩或廢舊鋼帶，這樣下來大大提高了煤炭的回收率，效果顯著?！焙f勝高興地告訴記者。

經計算，革新聯網上料工藝后，該公司一個綜采隊組每月可以節省金屬網材料費約15萬元，多回收原煤0.3萬噸，同時減少了工人勞動強度，增加了工時利用率。目前，該公司已在其它條件較好的綜采工作面大力推廣新工藝。同時，“一面一策”和“一段一策”單進提升、分段多輪順序放煤、沿空掘巷等新技術新工藝如雨后春筍，應運而生，實現煤炭資源“顆粒歸倉”。

算好開源節流賬 激活精益管理活力

該公司實施精益化管理以來，做好開源節流工作，從節約一張紙、一度電、一滴水，引領全體干部員工立足崗位“算經濟賬、算成本賬、算效益賬”。

煤炭企業是用電大戶。于是，該公司大力推廣應用節能設備，淘汰落后高耗能設備，井上下推廣應用LED節能燈，井下淘汰45臺高能耗電機；加強井下主運輸皮帶機運行管理，對只負責掘進出煤的主運輸皮帶機降速運行，對負責綜采工作面出煤的主運輸皮帶機，暫時不出煤時降速運行，節約用電消耗；完善地面生活區、辦公區用電管理制度，確保每日人走電關，嚴禁長明燈和大功率電器未審批私自使用；加大無功補償設備投入，合理規劃供電設計，減少井下移變空載運行數量，提高系統功率因數，享受國家電費減免政策。

與此同時，由于瓦斯發電成本低于國家電網平均電價，該公司加強對中央區和北風井瓦斯發電機組檢修運行考核，保證每日開機率，使瓦斯發電效益最大化。

“我們還積極與地方電力主管部門溝通協調，計劃將當前110KV變電站主變‘按裝機容量收費’變更為‘按實際最大需量進行收費’,從而進一步降低電費支出?！痹摴竟╇娍瓶崎L王和兵在采訪中說道。

該公司還推進物資管理模式的創新，以物資超市平臺建設為抓手、以流程優化高效協同為主線、以倉儲管理數字化為實現方向、以大數據分析為決策依據的物資精益化管理規劃，使各環節實現信息化處理，降低物資管理方面人力、物力的損耗；同時，減少了積壓物資的資金占用，提高物資的周轉速度，降低經營風險，進而提高企業的經濟效益。

算好薪酬管理賬 盤活人力資源

薪酬改革，是提高企業經濟效益的必由之路。企業不同程度地存在動力不強、活力不足、效率不高等問題，而造成這一問題的重要因素就是薪酬分配。

改革就要敢闖敢試敢為人先。該公司按照集團構建的“工資總額與勞動力市場基本適應，與企業經營績效和全員效率掛鉤的‘一適應兩掛鉤’工資總額決定機制”要求，進一步深化了薪酬制度改革，及時出臺了《余吾煤業公司工資量化方案》，將工資分配比例向一線傾斜、向艱苦崗位傾斜，并且打破崗位工資結算模式，實行工資量化方案。

“我們是以點帶面，逐步鋪開的。先選定9個一線隊組、6個二線隊組進行試點，開始推廣實行以量計資?！痹摴救耸聞谫Y科副主任師劉運濤介紹說。

輔助運輸系統先行先試，該公司科學制定《運搬隊組工資量化方案》，對料車司機崗位的工作進行定額，礦井北翼采區、南翼采區、南二采區、南五采區、南三采區的工作量有了不同標準。

“我們在北翼采區650米的運輸距離，16車就算1個工，而在南翼采區900米、16車才算一個工，這是對運料距離、材料性質等考量細化后制定的標準，這樣一來員工們心里平衡了，隊組的生產效率也得到了大幅提升?！痹摴具\輸科科長段瑞算得好。

差異化工資還催生出了礦山“快遞式”運輸的工作創新，井下材料就像投遞包裹一樣按運輸設備、物料大小、運輸距離、是否急件等方面來定額，運輸距離越遠系數給得越高，大家工作的積極性一下就調動了起來。

一子落，滿盤活。該公司薪酬改革涵蓋了綜采、掘進、通風、打鉆、運輸等多個隊組，以量計資、以件計資代替了“崗位+績效”；機關科室績效工資也按工作量進行核算，充分體現“多勞多得，不勞不得，干多少活掙多少錢”的分配理念，更多的員工享受到了薪酬改革的紅利，最大限度地盤活了人力資源。

正如余吾煤業董事長、總經理黃勇在貫徹會上說，我們要實現從“要我算賬”到“我要算賬”轉變，積極構建“算賬”文化。該公司切實關口前移、重心下移，抓好安全生產和春節期間生產、銷售、疫情防控各項工作，迅速踐行“算賬”文化，形成“人人降本、個個增效”的生動局面，實現精益管控、精益生產、精益經營，促進企業快速發展。

（文/圖 楊利軍 賈輝）

責任編輯：郝佳麗